O PHP e as Aplicações de Bases de Dados Web

Uma Aplicação é um programa ou um conjunto de programas desenhados para servir um utilizazor final (End user).
Se estes utilizadores finais interagem com esta aplicação através do Browser, a aplicação designa-se por Aplicação Web ou Web-Based.

Uma Aplicação de Base de Dados Web (Web Database Application) é desenhada para ajudar o utilizador a cumprir uma determinada tarefa.
Essa tarefa pode ser uma simples aplicação que disponibilize informação numa janela do Browser, ou um complicado programa com multiplas fucionalidades.

Deste modo, uma Aplicação de Base de Dados Web consiste em duas peças importantes:

- Base de Dados: Localizada num servidor de internet, a Base de Dados consiste na memória de longo prazo da nossa Aplicação Web;

- A Aplicação consiste no programa ou grupo de programas que realizam as seguintes tarefas: Criam os displays com os users via Browser; Interagem com os users aceitando e processando informação digitada por estes nas janelas do Browser; Armazenam a informação na Base de Dados e/ou consultam e extraiem informação da base de dados disponibilizando-a aos users via Web.

As páginas Web criadas com a linguagem HTML são designadas com estáticas, não permitindo que o utilizador interaga com a página.

Pelo contrário, as páginas dinamicas permitem essa interacção, utilizando-se na sua construção o Java Script, por exemplo, para criar icons que se iluminam com a passagem do rato, ou para validar e aceitar informação digitada pelos utilizadores na página web.
No entanto, o JavaScript não tem utilidade quando se trata de interagir com uma base de dados.

Para interagirmos com uma base de dados a partir de uma página web utiliza-se a liguagem PHP.
O PHP aceita e valida informação digitada pelos utilizadores na página web e move essa informação para a Base de Dados Web.

Vantagens do PHP:

- É rápida: Porque está embebida no código HTML, possibilitando um tempo de resposta rápido;

- É grátis;

- Fácil de utilizar;

- Pode correr em vários Sistemas Operativos;

- O Suporte técnico é abundante e acessivel;

- É segura;

- É desenhada para suportar e interagir com todos os tipos de bases de dados;

- É customizável

IN PHP & MYSQL for Dummies - A reference for the Rest of Us, Janet Valade

Definição de Balanced Scorecard

Existem várias definições para esta ferramenta que é o Balanced Scorecard. Abaixo se colocam algumas dessas definições:

“O Balanced Scorecard materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa com objectivos e indicadores de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira; clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Estes indicadores devem ser interligados para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento da produtividade.”

(Kaplan & Norton, 1997).

"O nome [Balanced ScorecardJ reflecte o balanço estabelecido entre os objectivos a curto e a longo prazo, entre os indicadores financeiros e não financeiros, entre os indicadores de resultado “lagging” e os indicadores indutores “leading indicators” e entre as perspectivas de desempenho interno e externo."

(R. Kaplan e D. Norton, 1996).

“O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da actuação da empresa que equilibra os aspectos financeiros e não financeiros na gestão e planificação estratégica da organização. É um quadro de direcção, coerente e multidimensional, que supera as avaliações tradicionais da contabilidade."

(J.Alvarez, 1999).

Conforme se pode ler acima, estas são apenas três das muitas definições que existem de Balanced Scorecard, no entanto, outras definições irão surgir ao longo deste trabalho e embora possa parecer contraditório, considera-se que todas elas estão, na sua generalidade, correctas.

Esta opinião deve-se ao facto de a ferramenta BSC ser bastante flexível no seu ajustamento à organização onde é implementada, isto para além de possuir vários níveis de profundidade na sua fusão com os processos de gestão da própria organização.

Como veremos mais adiante, o nível de implementação do BSC pode ir desde um simples quadro de indicadores de performance, até ao ponto de ser a ferramenta mais importante no suporte e na avaliação de todos os elementos da organização, desde o executivo máximo até ao empregado menos qualificado da empresa.

· Um conceito e uma metodologia de operacionalizar a estratégia:

O conceito de BSC pode ser resumido como uma metodologia de reporte único, que contém indicadores de desempenho financeiro e não financeiro nas quatro perspectivas de gestão (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), que são indicadoras de como a estratégia da empresa está a ser cumprida.

Embora para os autores da metodologia (Kaplan e Norton), o BSC se trate de um sistema de gestão estratégica, parece mais indicado classificá-lo como um sistema de suporte à decisão pois o seu foco não é a estratégia em si mas sim o seu desdobramento operacional.

A disposição dos relacionamentos de causa efeito entre a estratégia e a operação nas suas quatro perspectivas, faz com que o BSC deixe de ser um simples painel de instrumentos do tipo “Tableau de Bord” e se constitua como um verdadeiro simulador de vôo. Assim, o BSC permite a cada instante visualizar os aspectos críticos da empresa como um todo para o cumprimento da sua estratégia.

IN BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL, Rui Almeida Santos

O modelo de racionalidade limitada de Simon

Foi Herbert A. Simon o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos de decisão. Na sua obra, Simon analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como o indivíduo decide, para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização e descrever o trabalho do administrador.
Simon vê o homem como um actor económico bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um número limitado de informações e capacidades de processamento.
Na sua visão, a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais.
A racionalidade da decisão (adequação entre meios e fins) torna-se então, a principal preocupação da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a decisão numa determinada organização.

Para Simon, a tarefa de decidir é composta de três etapas (SIMON, 1965):
O relacionamento de todas as possíveis estratégias que poderão ser adoptadas (a estratégia representa o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser seguido num determinado período de tempo);
A determinação de todas as consequências decorrentes da adopção de cada estratégia;
A avaliação comparativa de cada grupo de consequências e escolha de uma alternativa entre as várias disponíveis, a partir de valores pessoais e organizacionais.


No entanto, Simon alerta que é impossível que o indivíduo conheça todas as alternativas de que dispõe ou todas as suas consequências, ou seja, ele pode percorrer apenas um caminho e nunca saberá se aquele que escolheu é o melhor, embora sob certas condições ele possa ter um palpite razoável.
Quanto às limitações de conhecimentos, Simon (1965) propõe que não é possível ao administrador ter acesso a todas as possibilidades de acção, medindo todas as opções, tendo em vista a impossibilidade material de obter todas as informações, dados problemas de tempo e custo.
O administrador contenta-se em adquirir um número limitado de informações, “o chamado nível satisfatório”, que possibilite a identificação dos problemas e algumas soluções alternativas. “O que o indivíduo faz, na realidade, é formar uma série de expectativas das consequências futuras, que se baseiam em relações empíricas já conhecidas e sobre informações acerca da situação existente” (SIMON, 1965, p.81).

Em resumo, para Simon é impossível o indivíduo conhecer todas as alternativas de que dispõe e as suas consequências. Por isso, a teoria administrativa deve ser a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento do ser humano, que contemporiza porque não possui meios para maximizar os resultados.

No modelo de racionalidade limitada de Simon as decisões são satisfatórias, mas não óptimas. A optimização das decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade de obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizações.

A administração da organização deve trabalhar nos limites da racionalidade (capacidade, valores e extensão dos conhecimentos) que afectam o indivíduo na tomada de decisão, proporcionando as condições ideais para uma escolha satisfatória. Para isso, a organização precisa criar o ambiente psicológico da escolha, isto é, os pressupostos – premissas (referências) que são aceitas pelo indivíduo como bases para sua escolha – que influenciem as decisões de seus membros em benefício dos objectivos organizacionais. Deve definir os critérios que limitam o processo de escolha e o número de alternativas disponíveis.
Em suma, a organização adapta o comportamento do indivíduo num sistema integrado, isto é, influencia suas decisões.
O processo de integração do comportamento ou coordenação envolve três etapas (SIMON H.A, Administrative Behaviour, 1965, p.127):

O desenvolvimento de um plano para todos os participantes da organização;
A comunicação do plano aos participantes;
A aceitação do plano pelos participantes.

Fontes: SIMON H.A, Administrative Behaviour, 1965; http://www.aaai.org/AITopics/html/cogsci.html

Os Cinco Princípios do Balanced Scorecard

O sucesso do programa Balanced Scorecard começa com o reconhecimento de que este não é um projecto de medição, mas sim um processo de mudança.

Desta forma, podemos observar um grupo consistente de cinco princípios fundamentais para que a implementação desta ferramenta na organização possa ser coroada de sucesso.

Princípio I: Mobilizar a mudança através da liderança executiva

A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização e orienta o trabalho em equipa para a coordenação dessas mudanças. A implementação da estratégia requer muita atenção e concentração nas iniciativas e na execução de mudanças, monitorizando constantemente os resultados alcançados.

Se os gestores de topo não actuarem como líderes do processo, as necessárias mudanças não ocorrerão por força da inércia e da resistência à mudança, não se conseguindo implementar a estratégia, o que implica perder a oportunidade para atingir um desempenho superior.

Um programa de BSC bem sucedido, começa com o reconhecimento da gestão executiva que não se trata de um simples projecto de medição ou avaliação, mas sim de um programa de gestão da mudança organizacional.

“De inicio, o foco é a mobilização e a criação do impulso para o lançamento do processo. Após a mobilização da organização, o foco desloca-se para a forma de o gerir” (Epstein & Weisner, 2001).

Princípio II: Transformar e estratégia em termos operacionais

O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de forma coerente e funcional, pois não é possível implementar a estratégia sem a descrever de forma detalhada.
Já foi referido anteriormente que os mapas da estratégia e o Balanced Scorecard colmatam as deficiências dos sistemas exclusivos de medição dos activos tangíveis da era industrial.
As ligações efectuadas pelas relações de causa e efeito, mostram como os activos intangíveis se transformam em resultados tangíveis. A utilização de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração de ciclos, “share” de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e medição do processo de criação de valor.
Ao traduzir a estratégia na arquitectura lógica da estratégia e através do Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.

Princípio III: Alinhar a organização com a estratégia

As organizações são tradicionalmente projectadas em redor de áreas especializadas como: a área financeira; a produção; o marketing; as vendas; a engenharia; as compras; etc. Como cada função tem seu próprio universo de conhecimentos, linguagem e cultura, surgem nas organizações os chamados “silos funcionais” que se transformam em grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois uma das grandes dificuldades da maioria das organizações está precisamente nas dificuldades de comunicação e de coordenação entre essas funções especializadas.

As organizações que se focam na estratégia conseguem ultrapassar essa barreira. Os gestores substituem as estruturas dos relatórios formais por temas e prioridades estratégicas que possibilitam a difusão de uma mensagem consistente e a adopção de um conjunto de prioridades coerentes, em todas as diferentes unidades organizacionais.
Para obter a máxima eficácia, as estratégias e os BSCs desdobrados de todas essas unidades intermédias devem estar alinhados e “linkados” uns com os outros, por forma a sincronizar o processo de criação de valor em todos os níveis da estrutura organizacional.

Princípio IV: Transformar a estratégia em tarefa quotidiana de todos

Organizações com práticas operacionais oriundas da estratégia devem exigir que todos os seus empregados compreendam e conduzam as suas tarefas quotidianas de modo a contribuir para o sucesso dessas actividades de alinhamento estratégico. Para conseguirem que os funcionários cumpram esta exigência, os gestores devem usar os objectivos e indicadores estratégicos do BSC como ferramenta para comunicar as iniciativas que lhe estão associadas.
Para clarificar e optimizar este processo, deve ser elaborado um plano de comunicação que relacione os grupos de audiências com os canais de comunicação, que calendarize a frequência desses encontros, bem como, o grau de detalhe da comunicação a efectuar.
Os canais de comunicação incluem: Encontros de líderes; Cartas periódicas aos colegas com as notícias; Encontros de formação e discussão informal; Intranet; Grupos de trabalho e Briefings de Staff.
De modo a conseguir o empenhamento de todos, devem ser tomadas iniciativas de incentivo e definidos objectivos de comunicação devidamente alinhados com a estratégia.

Princípio V: Fazer da estratégia um processo contínuo

O quinto princípio a considerar na implementação do BSC diz respeito à natureza cíclica da própria ferramenta.

Contrariamente a metodologias de mudança radical, como por exemplo, nos processos de reengenharia, em que existe um princípio, meio e fim perfeitamente delineados, o Balanced ScoreCard é uma metodologia contínua, de alinhamento e mudança persistentes, baseada no chamado ciclo estratégico que, tal e qual um aparelho bocal para alinhar os dentes, força continuamente os processos a encaixarem-se na cadeia de valor da empresa de uma forma optimizada.
Esta optimização é irrefutável, pois é comprovada pelas medições dos indicadores, quando atingem as metas definidas.

Muitas das empresas bem sucedidas na adopção do Balanced Scorecard vão ainda mais longe nesta articulação com a orçamentação e implementam um processo especifico para uma melhor gestão da estratégia. Este processo integra a gestão táctica, que está associada ao chamado “ciclo orçamental”, com a gestão estratégica num único processo, contínuo e ininterrupto.

Deste modo criam-se condições para alinhar todo o ciclo orçamental com o referido ciclo da estratégia.

IN: BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL - Rui Almeida Santos

O que é o Business Intelligence?

Algumas consultoras especializadas colocaram precisamente esta questão aos seus clientes sob a forma de inquéritos, e os resultados foram qualquer coisa como isto:

1 – Vários gestores afirmam que se trata de um termo de marketing pomposo, sem significado, criado por uma indústria de analistas;

2 – Outros dizem que se trata de um pleonasmo, uma expressão redundante ou um contra censo;

3 – Outros dizem que se trata de uma ferramenta de reporting;

4 – Outros ainda, dizem que se trata de um termo genérico que descreve a tentativa de optimizar o acesso e a utilização da informação;

5 – Por fim, há quem diga que o termo BI, dependendo da perspectiva, pode ser considerado como qualquer um dos pontos acima mencionados.

A questão fundamental na análise do termo BI é esta:
- De que forma, providenciar melhor informação do negócio, pode induzir em melhores decisões sobre esse mesmo negócio, partindo de um universo conceptual de dados, para um mundo real de informação, conhecimento e oportunidade?

Como se identifica a necessidade de BI?

O gestor concerteza não irá um dia acordar e pensar:
- Hei, eu preciso de mais BI! - Esta não é a forma como as pessoas pensam.

Do ponto de vista da gestão:

Do ponto de vista da gestão, pode-se concluir que há uma necessidade efectiva de ferramentas de BI, quando a maior parte do tempo das reuniões é passada a confrontar a origem e a veracidade dos dados apresentados pelos vários gestores, em lugar de se focarem nas reais oportunidades de negócio que entretanto surgem nas respectivas envolventes.

Outro dos sintomas de que existe a necessidade de ferramentas de BI é quando as pessoas desperdiçam o seu tempo a aceder, tentar integrar e tentar analisar e transformar dados de múltiplas origens, em ferramentas como o access ou o excel, cujo objectivo ou desenho não se dirige a este tipo de análise.

Do ponto de vista dos Técnicos de Informação:

Do ponto de vista tecnológico, quando existe uma falta de segurança ao nivel do ambiente de tratamento e transmissão de dados, como por exemplo tratar dados fundamentais em folhas de cálculo e transmiti-los por e-mail.

Outro exemplo, são os pedidos específicos da gestão aos técnicos de informação, sobre um determinado relatório, sobre um determinado aspecto do negócio durante um limite temporal e, quando este está pronto, a decisão já estar tomada pois houve necessidade de o fazer em tempo útil.

Outra situação, é por exemplo, saber-se que possuimos na organização a informação necessária, mas os técnicos não conseguem retorná-la no formato mais adequado ou intuitivo do ponto de vista da gestão.

Retorno do Investimento (ROI)

Outro dos aspectos fundamentais a avaliar nas ferramentas de BI é a análise de Custo Benefício ou o Retorno do Investimento efectuado.

Avaliação à moda antiga

ROI = Nº de horas anuais a construir Reports x Preço de mão de obra = Custo anual em BI

Este modelo não cnsegue avaliar os beneficios intangiveis como a oportunidade proporcionada pela utilização integrada de ferramentas de BI.

Avaliação moderna

Este tipo de avaliação já integra os beneficios intangíveis como a oportunidade de criar novos produtos ou explorar novas potencialidades de negócio baseadas em informação proporcionada pelas ferramentas de BI.

Incorpora também os beneficios indirectos como a melhor preparação dos funcionários para lidar com as necessidades dos clientes, pois conseguem obter na hora toda a informação integrada respeitante ao potencial de negócio que aquele cliente representa.

Podemos, de um modo conceptual, mostrar no gráfico abaixo como o investimento em funcionalidades das ferramentas de BI afecta os benefícios e os custos respectivamente:



Assim, quanto mais forem os investimentos em funcionalidades de BI, os benefícios daí decorrentes começam a ter um impacto cada vez menor, a partir de um determinado número de funcionalidades de BI. Pelo contrário, os custos aumentam exponencialmente a partir de determinado momento neste acréscimo em investimento em novas funcionalidades BI.

Deste gráfico podem-se evidenciar três quadrantes fundamentais:

A – Neste quadrante, existem ainda beneficios de negócio relevantes que se podem obter com o incremento de investimento em funcionalidades adicionais das nossas ferramentas de BI;

B – Neste quadrante, o aumento de funcionalidades de BI já provoca custos excessivos para o acréscimo de benefícios de negócio que permite adicionar;

C – Este quadrante, só é de facto possível de alcançar se os custos de propriedade forem reduzidos drásticamente, hipótese esta que é viável se a organização optar por uma filosofia de Open Source.

Fonte: http://www.pentaho.com/

Funções

Relação

É uma regra que associa o valor de um determinado domínio com outro valor num determinado contradomínio.

Função

Uma função é uma relação ou regra que afecta cada elemento de um determinado domínio com o seu elemento associado no contradomínio.

Domínio

É o conjunto de valores que podem ser introduzidos numa função. Isto é, o conjunto de todos os valores que uma variável independente pode assumir. Graficamente, o domínio é o conjunto de coordenadas do eixo dos x (abcissas).

Contradomínio

É o conjunto de todos os valores resultantes quando uma função é testada por todos os valores do seu domínio. Isto significa que é o conjunto de valores que a variável dependente pode assumir. Gráficamente, o contradomínio é o conjunto de todos os valores assumidos pelo eixo dos y (ordenadas).

Variável Independente

Tipicamente, o x é a variável independente. Sobretudo, a variável independente é a variável que é livre de assumir diferentes valores de forma independente da outra variável. É possível haver mais do que uma variável independente.

Variável Dependente

É tipicamente a variável y. A variável dependente é determinada com base nos valores da variável independente associada. Se uma função é descrita da seguinte forma: y=3x+2, então y depende do x, mas x não depende de y.

Domínio da Função

Conjunto de todos os numeros reais para os quais a função está definida.


Para um estudo mais detalhado sobre as funções matemáticas, consultar o seguinte sítio:

http://www.richland.edu/james/lecture/m116/

OFF TOPIC: Enjoy Life

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